谈论研发团队建设的标准，核心团队是什么？举一个简单的比喻，就如果把公司比作一棵大树，核心团队就是大树的枝干。寒冬来袭，树叶尽落，只要枝干还在，春天来的时候还会发芽。核心团队是公司发展壮大和东山再起的核心力量。
核心团队建设的根本目的是为了留住人才，用好人才，特别是优秀人才。
核心员工筛选的几个参考标准：
1、对公司核心产品（销售主打产品）有重大的贡献，掌握核心技术。对于有能力没贡献的人要及早处理，这种情况要么是个人态度问题，会影响整体文化；要么是管理问题，会造成资源浪费。
2、对公司的未来发展至关重要——最核心人才的流失往往是对当前影响不大，对未来影响巨大。
3、想象一下其跳槽至竞争对手公司，将会对公司造成重大损失，给竞争对手公司创造竞争优势；
4、愿意见自己的利益和公司的利益捆绑在一起，而不是领工资混日子。
如何留住核心员工：
1、提供业界中等偏上的收入水平。，任何一个核心员工的流失都会造成非常大的损失。
2、对我们为了的发展前景、战略等统一认识，让他们对公司发展充满信心；
3、优先分配挑战性的任务，能够去做挑战性的任务对员工也是一种吸引。
4、股权激励。
如何用好核心员工：
1、让核心员工挑大梁，能够独挡一面完成任务，，多安排挑战性的工作给他们。
2、研发管理团队通过强有力的管理来提高研发效率，管理就是要“简单粗暴”，给核心员工加压。项目计划不要超过3个月，超过三个域就分期交付；对项目的管理除了关注最终日期，还要设置里程碑，deadline，每周都要关注，每个deadline都要全力保证按时完成；项目里程碑设计采用倒推法，确定最终交付日期后倒推各阶段完成目标。
需要注意的问题与挑战：
1、过程中防止攀比造成人才流失；
2、不能只加工资不加工作，工资要和工作量对应起来，多加30%工资，就要多安排50%的工作。华为采用工资包的做法，领多少工资就分担多少业绩指标，这样做的一个前提是能够将工资包和业绩对应关系量化，我们目前很难做到这一点。加大工作量目前比较可行的方法是管理层的强有力的执行推动。
3、核心团队的建设要有梯次，各个层次的人都要考虑。可以优先考虑项目主管这个层次，然后在考虑骨干员工。
4、要加强培训，多让核心员工分享技术、分享产品设计，做好核心员工的技能备份，目标是“只有优秀员工，没有核心员工”。
团队建设需要公司的支持
我经历团队从无到有，从新建到膨胀、发展，到受限、稳定，最大的感受就是公司的战略总是在不断变化了，而团队建设的目标也就随之而变化，HR也许年初还和你说今年你的团队预计要扩大规模到10人，年中就变卦了。这些变化是未知的吗？其实也不尽然，组建团队之初，你就应当分析、把握公司意图，如果和你的“理想”相去甚远，还是尽早“另择明主”的好，否则只能是浪费双方的时间，有些公司这方面的做法我很反感，为了招募一个团队建设者进公司，把前景描绘的很光明，饼画得很大，真正落实工作的时候，又不给予资源，要知道巧妇难为无米之炊啊，不给资源如何建设团队？资源是什么？最基本的资源就是组建这支团队的人员，对于未建的团队，他们还只是名额，下面讲讲团队的人员配置。
人员配置梯队
牛人总是喜欢和牛人在一起工作，这句话是有道理的，然而要组建一个全是精英的团队对于大多数人来说，只能是一个梦想，我至少是没有那么幸运加入一支这样的队伍的。一般的团队，招到团队来的人，精英只是个别，也就是所谓的骨干了，而大部分还是熟练工、生手甚至是新手。团队由各种层次的人组成，这也就是所谓的团队梯队配置了。那么为何团队会需要梯队配置？原因其实很简单，你的团队所负责的工作，全部都需要精英骨干力量去完成吗？从研发编码的角度举例，一个客户端软件的开发，一定需要全是牛人来编码吗？
在团队建设的初期，实际上就会有一个梯队配置的计划，这个计划一般都是要公司审批的。审批，也就透露出了公司对这个团队的一种期望值或者另一方说是一种限制，作为团队建设者，最关键就是要从这个期望值中把握住这个团队将在公司处于一种什么位置，不要把个人的期望值放在了公司的期望值之上，否则只能是你自己失望、失去动力从而导致团队失去士气和战斗力。
那么什么样的配置是合理的呢？这个没有定论的，你的团队负责的业务越核心，你所需要的精英就越多，而对于你的管理能力的要求就会越高。
对于团队中的生手甚至新手应该如何引导呢？这就是另一个团队建设的核心工作：团队人才培养
团队人才培养
团队人才培养并不是狭隘的指培养个人能力，注意我的用词，是团队人才。个人能力再突出，不适合团队的人或许给你团队带来的是负面影响。那么做个简单的分类，可以把培养分成人才培养和团队培养
人员有梯队配置，人才培养当然也就会有侧重点，根据他将要面临的工作去有意识的让他在所需能力方面得到锻炼和提升。对于一个研发团队来说，技术上的能力侧重点很明确，我就不赘述，但有一个方面是不分层次，都需要得到提高的，就是对产品的感觉。只管研发不关心产品的研发，不是好研发。研发需要懂得一些产品知识，要让他表达出对产品的想法，有好的，有坏的，有分不清好坏的，要让大家在产品的想法上达成大同小异。这样也容易让研发有更多的代入感，对所研发的产品也会更有爱，更上心。
团队培养，无非是常说的团队协作能力、团队气氛等等。这其中其实都是从小的细节抓起，比如编码规范、协作流程、沟通方式等等。总结一句话是既要保留各人的个性，又要保障团队的向心力，这样才能使得每个人绕着团队核心转的时候不会被甩出去。
工作重心
作为一个团队组建者，工作重心总是在不断变化的，有时候是重点关注培养团队人才，有时候是重点关注招聘，有时候是重点关注团队的工作流程建设，有时候又要投入到关对的士气建设中去，而让我感觉最棘手的，就是团队的士气，大环境不好的时候（公司的战略决策），很容易出现问题，一旦出现人员流失，对中小规模的团队而言是损失惨重的，因为第一中小规模团队往往没有后备资源储备，第二，核心人员的流失很易造成连锁反应