企业的生产组织与协调
企业的生产经营过程，既是物质形态的循环过程，又是价值形态的循环过程。这一特点决定了成本管理不是单纯的价值管理或实物管理，而是两者的有机统一。价值管理要求企业通过科学的成本预测来编制成本计划，确定目标成本，严格准确地核算成本，客观公正地分析和评价成本，促使企业寻求降低成本的途径。实物管理包括产品性能、结构的科学设计，工艺方案的合理采用，适当生产规模的确定等，以保证企业资源的合理配置和有效使用。
企业集团由于是由众多企业组成的经济联合体，其生产经营活动远较单一企业复杂，这就要求企业集团的成本管理工作更应注重实物管理与价值管理的综合运用。利用实物管理来组织与协调各成员企业的生产经营活动，合理配置集团的资源以充分发挥集团资源的整合效益；利用价值管理来
明确各成员企业的目标成本，控制各成员企业的耗费水平，评价各成员企业的经营业绩。通常人们对成本管理更侧重于价值管理的一面，但对企业集团而言，生产过程的组织与协调对成本管理同样重要。
1、企业集团生产管理体系的确定。企业集团的生产管理体系是企业集团中与生产产品密切相关的各项管理行为机制。要搞好企业集团的生产管理，应注意好以下几个方面：一是生产过程的连续性。由于企业集团的生产是群体协作生产，这就要求集团各成员企业的生产之间保持密切的配合和合理的统一，这样不仅可以保证集团生产的节奏性与均衡性，还可最大限度地降低生产费用。二是生产过程的比例性。企业集团要根据各成员企业的生产能力、生产规模来统筹安排生产，还要搞好综合平衡，以增强集团的整体生产能力。三是生产过程的均衡性。要求各成员企业不仅在工作质量上密切配合，而且要全面提高生产管理水平和组织水平。四是加强生产阶段的专业化管理。根据各成员企业生产条件的不同，劳动密集和技术密集程度的差异，科学地安排生产。五是加强现场综合管理，挖掘企业集团内部的巨大潜力。
2、产品生产的协作与配套。企业集团既要进行专业化分工协作，又要考虑如何组织产品生产使其费用最低，能最大限度地发挥集团整体优势。这就需要集团内部解决好如下三个层面上的问题：一是核心企业生产什么，不生产什么。核心企业应紧紧把握住拳头产品的核心部件或其生产的关键技术，使其具有产品及技术的垄断性，使成员企业能一心一意地为核心企业搞配套。对通用性强、技术难度低，对整体产品相对来说不那么重要的部件、配件，可由配套企业生产。二是相同类型的零部件确定几家成员企业进行生产。如果选择一家成员企业，核心企业就会在所需的这种零部件上受控于这家成员企业；如果选择太多，又会影响这些企业的生产积极性，不利于集团凝聚力的增强。日本企业集团的一般做法是，相同类型的零部件同时选择二至三家成员企业进行生产。三是一个成员企业生产的总部件种类不宜太多，根据国外经验，一般以1－2种为好。这样做的好处是有利于大规模批量生产，降低产品成本，获得规模经济效益；有利于集团产品整体质量的提高；同时，一个成员企业生产零部件种类少，管理协调工作也好做。