北京iso/ts16949-2009汽车质量管理体系认证咨询及培训哪家价格最便宜

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ISO/TS16949：2009标准要求

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拉动式生产

每一道工序的生产都是由其下道工序的需求来拉动，宁可中断生产也不超前或超量生产，其生产指令不仅仅为生产计划，还运用看板进行调整。

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7.5.5.1:需最佳化库存周转率、降低库存量；

7.5.1.6:生产排程必须为订单导向

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准时化生产

运用多种管理手法、手段，对生产过程中的“人、机、料、法、环、测”诸要素进行优化组合。故采用生产弹性化调整，不同生产线依不同的订单量安排不同数量的作业员进行生产。

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5.1.1:要求对绩效与效率趋势做追踪，以了解其改善程度，并令高阶管理阶层了解。

5.5.1.1:要求生产现现场必须常驻质量责任人员，当生产线或产品出现问题时，能立即处理，并准时交货。

6.2.2.2:在职训练运用多功能训练计划,培养作业员能执行各作业站别的工作,以方便弹性生产的工作调配。

6.3.1:要对工厂设施、设备及其运作状况做评估，以确保持续改进至最优化状态。

7.5.1.4:设备的预防保养。

7.5.1.5:工模治具管理都是确保设备及工具在最佳状况，尽量减少故障挺机或修护时间。

7.6.1:MSA确保人员及仪器再测量时的准确性，每条生产线都应与装配节拍一致、组织同步，每道工序不允许各做各的，要同时起步，后工序位取走，前工序不加工，生产线只保留必要的在制品储备、生产线工序上下道的流动只有一件产品，是同步生产的更高形式-----称为“一个流生产模式”

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小组工作法

企业的生产组织以小组为单位，不仅组织生产，而且参与管理甚至参与经营。其做法是：把生产工人编成若干个小组，并把工作任务、责任和相应的权力转移到一线真正为汽车增值的工人身上。作业小组不仅要完成生产任务，而且要保证产品质、控制物资消耗、更换调整工模治具，以及执行初级的设备保养和修理，还要从事现场的持续改善项目。小组工作法有利于人才资源的开发，并有利于缩短管理人员和生产工人的差别，增强了企业的凝聚力。

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6.2.2.4:要求须对员工授权及激励，并且须评估激励后的效果，以找出激励无效的原因，而采取对策以改善，激励应采取多样的方式互相搭配，许多工厂采取奖励（金钱）方式而无配套措施，效果会大打折扣，顾管理阶层应仔细考虑其方式。

4

现场作业标准

作业标准是生产操作员的行为规范，是现场管理工作的依据。主要内容包括生产节拍、标准在制品、工程规程和质量标准各方面，具体形式有两种：一、是《作业标准指示图表》，规定了劳动组合、在制品定额、工程要求和质量标准等。另一种是《标准操作规范》，从操作程序、安全生产、质量要求、刀具使用等诸方面规定了产品加工全过程操作人员必须遵守的作业标准。

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7.5.1.2:规定必须准备作业指导书给现场作业员使用，但并未强制要求作业指导书必须包括那些内容，保留较大的弹性

7.5.1.3:工作设定的认证（首末件确认）的内容。

6.4.1:工作人员的安全注意事项需纳入作业指导书中所规定。

6.2.2.3:在职训练的主要教材应选用作业指导书

5

自 动 化

为了防止操作人员在生产作业中

稍有不留神出现失误，在操作的设

备或工装夹具上装有“防错装置”，

主要有以下几种：

1、如果作业失误，零件就不能装在夹具上

2、如果零件有问题，机床就不能加工

3、如果作业失误，机床也不能加工

4、自动纠正作业失误和动作失误，然后进行加工

5、前道工序的问题在后道工序检查出来并进行排除

6、前工序的工作没做，后工序就不能开始加工

这种“防错法”被称之为“自动化”，即人字偏旁的自动化。意思是赋予机器人的智慧，出现故障/问题就立刻停机，以避免失

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7.3.3.1产品设计需考虑防错法。

7.3.3.2制程设计亦须考量设入防错装置。

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质量管理

现场质量管理是TQC全面质量管理的重要组成部份，其基本观点是：质量是制造出来的，而不是检查出来的，认为一切生产线以外的检查及返修重工都不能创造附加价值，反而增加了成本，是一种无效劳动和浪费。此概念也被推展成“零缺陷”要求，亦即发现任何不良品都必须阻止其流出到汽车厂或客户处。对出现的质量问题定期组织作业小组讨论，用“五个为什么”的办法引导生产工人有体系地追溯每个差错产生的基本原因，然后提出措施，杜绝差错发生。

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7.1.2鼓励多采用“防错法”来避免不良发生。

8.5.2.1要求需鉴别出原因，并采取行动消除之。同时对于市场退回的问题格外重视，ISO/TS16949从设计、开发、试产、量产中导入许多防止不良之活动，不良品仍为最终使用者（车主）所发现。8.5.2.4要求需最少时间内对其进行分析，以避免现行和产之产品潜在问题持续流出。

5.6.2.1管理审查亦将市场退回的质量问题冲击面纳入讨论，令高阶层重视这方面之问题，因质量不良会直接冲击供应商之声誉及利润。

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目标成本

传统的成本利润计算方式为：成本＋利润＝售价，当市场需求旺盛时，企业当然可以很容易地以目标售价卖出产品，赚取应有之利润，但万一竞争者众多时彼此互相削价，则企业可能因成本太高，即使以成本价出售也卖不出去，造成更大损失，故以精实生产的思考模式，应先调查市场状况找出最适当市场价格，则计算公式转成：售价－利润＝成本，此成本即为目标成本。

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7.3节中特别指出在产品设计及制程开发设计时便要设定其目标成本，并于适当阶段进行审查以确保目标之达成，因为成本之降低70%决定在设计开发阶段，若在此阶段计划时，无法达以目标成本，否则当导入量产时要再降低成本，需进行许多设计变更或制程变更，容易造成质量问题。