[摘要]不止是薪酬，但薪酬体系是比较典型的。西安企业规划设计咨询很多企业就像一个个不规则的散乱的立方体，而企业管理者需要做的是尽可能将其扶正。薪酬设计者的思路可能是一个标准的立方体，若将企业的一切内容往里一套，这便会是一个标准化的企业。但人有不同，企业作为法人也有其不同之处，这些不同会排他、会与设计的标准思路相抵触。而大多时候一套体系需要去将就企业的棱角，而不是让企业来将就它。
不止是薪酬，但薪酬体系是比较典型的。很多企业就像一个个不规则的散乱的立方体，而企业管理者需要做的是尽可能将其扶正。薪酬设计者的思路可能是一个标准的立方体，若将企业的一切内容往里一套，这便会是一个标准化的企业。但人有不同，企业作为法人也有其不同之处，这些不同会排他、会与设计的标准思路相抵触。而大多时候一套体系需要去将就企业的棱角，而不是让企业来将就它。所以好的薪酬体系并不是一个完美的饼，而是一个企业能吃得下的饼。一套完美的甚至超前的薪酬体系只是理论上的好体系，而一套能落地、能解决企业现有问题的体系，才是企业所需要的。
因此，薪酬体系在设计的过程中需要重点关注与企业现状及其他管理体系的融合问题。有一些微妙的东西在里面，是需要薪酬设计者慢慢去梳理、去斟酌的。它是一个从宏观到微观的过程，宏观到薪酬总额、薪酬分配所体现出的战略导向，微观到制度里的一个系数、一个用词对一般员工切身利益的影响。这个融合的问题可以概括为两点：薪酬体系的内部融合，以及薪酬体系和其他体系之间的外部融合。内部融合：薪酬设计的精华可能只是一页纸的计算公式，但这些公式应该环环相扣，形成一个闭合的环路，而非各自独立。外部融合：薪酬体系其本身是非独立的，企业的各种管理体系也像是一张网，任何局部发生变化，都可能会有“牵一发而动全身”的效果。因此企业在建设薪酬体系的同时，在一些问题上需要留好通道与绩效的接口，既是为未来其他管理体系的建设做好准备，也是方案能落地实施的保障。
以设计院的薪酬模式为例，目前国际上的设计咨询公司普遍采用全员年薪制，该薪酬模式在国内勘察设计企业中较为少见，但也是未来薪酬模式的趋势。在该模式下，所有人员均根据所任岗位、所评定职级和自身能力素质确定年度总薪酬标准。
全员年薪制会从各方面对企业的管理基础提出要求。首先便是相对可靠的内部工时计算系统，国外目前一是诚信体系已经建立起来，二是已有丰富的经验基础，因此一个项目的平均总工时相对明晰、可靠。其次是人力资源体系，全员年薪制需要职业发展体系、薪酬绩效体系、培训体系（职业导师制）等共同配合方能实施，其中职业发展体系是全员年薪制最为重要的基础，能否合理地评定与调整员工职级是该模式能否成功实施的关键。
除了管理体系外，在国内，企业现状对全员年薪制的薪酬模式也有限制。业务现状上，在业务量较多，员工任务较重的情形下，企业要鼓励员工去多干活、增量，这种情况下年薪制是否完全适用还需企业管理者斟酌。人力资源现状上，若企业内的老员工较多，在该模式下评得的职级可能相对较高，因此也会占用相当部分的工资总额。
因此，国内的设计企业若想采用全员年薪制的模式，会面临与上述各种体系及现状能否有效融合的问题。企业管理者在设计薪酬的时候，需要在融合问题上多下功夫，使薪酬体系紧密贴合企业现状。举个例子，目前国内的设计企业大多是以产值提奖作为薪酬激励方式，若想向全员年薪制转变，却又顾虑年薪制模式可能只是一种理想，还不完全适用于本企业，可以考虑产值奖与年薪制结合过渡的形式——在激励性的薪酬里包括岗位价值（即职级评定）与产值，对低职级岗位设定较高的产值激励比例，鼓励年轻的员工去增量、去争取，对高职级岗位设定较高的职级激励比例，作为对员工个人价值的认定。这种折衷形式下，年薪制的稳定性和灵活性均能体现，也可以作为一种更为缓和的过渡方式，各位管理者不妨探讨一下。
管理者在设计薪酬体系时需围绕企业当前薪酬分配下的核心矛盾，同时重点关注薪酬体系与企业现状及其他管理体系的融合问题，才能设计出一套既能对接过去，又能调和当前矛盾的薪酬体系。若能在此基础上，体现企业未来的人力资源发展导向，便再好不过了。