江门企业流程优化咨询：管理者如何管理工厂
无论位于世界任何地方的汽车总装厂，总是处于画面上的突出地位。远处看去，它是一个没有窗户的庞然大物，周围有数以英亩计的货场和铁路调车场。建筑物复杂的形状和没有门面的外观，往往令人难于找到入口。一旦进入厂房，景象又令人开始不知所措。
在巨大的厂房里，数以千计的工人照管着在地面上往返运动的车流，同时高悬在屋顶下运输链的复杂网络来来往往运送着零件。一派拥挤、乱哄哄、嘈杂的景象。乍看起来，仿佛发现自己置身在一只瑞土手表里——引人人胜却又难于理解，还有一点令人畏惧。
1986年国际汽车计划一开始，我们就通过尽可能多地调查世界各国汽车总装厂，以对精益生产方式和大规模生产方式做比较。江门企业①最后，我们在17个国家中，访问了九十多个工厂(约占全世界总装能力的一半)，系统地收集了信息。我们这次活动证明，它是在汽车行业或任何其他行业中从未进行过的、最为全面的国际性调研活动之一。
为什么我们选择总装厂进行分析?为什么不选发动机厂、制动器厂或发电机厂?为什么要调研许多国家中的这么多工厂?诚然，日本最佳的精益生产方式的工厂和北美或欧洲最差的大规模生产方式的工厂已能充分显示出精益生产方式和大规模生产方式之间的差别。
江门企业 有三个因素向我们证明，在汽车生产系统中进行分析工作，以总装厂的活动最为有用。
第一，在汽车工业中大部分工作都有组装，简单的理由就是一辆汽车
①本章以国际汽车计划各国总装厂调研为基础。本次调研由约翰·克拉夫奇克发起，其后约翰·麦克达菲参加，岛田晴雄也给予协助。