惠州企业：丰田精益生产方式的优势
克拉克和他的小组在开始时遇到我们在总装厂中曾遇到过的相同问题：怎样保证各种情况之间的可比性?汽车开发项目之间因许多问题而有很大差异，这些问题如：汽车尺寸的大小和复杂程度、从一个基本车型汽车术语中称之为“底座”②)演变出来不同的车身造型数目、从旧车型上继承下来的零件数目，以及在制造公司生产的系列范围内同其他车型通用的零件多少等。前已指出过，继承件和通用件需要的工程准备工作量较之全新件少得多。由于它们是已经开发过的，为适应新车型，往往只需要进行少量的修改。对上述各种变量予以调整后，克拉克小组的调查结果既简单又惊人。根据1983年至1987年之间投入市场上的29种“白纸”开发计划，惠州企业克拉克发现一个全新的日本汽车平均需要170万个工程工时，并从开始设计到发货给用户需要46个月。①(“白纸”的意思就是全新车身的汽车，尽管有些厂也采用继承件或共用的发动机。)相反地，在美国和欧洲具有可比复杂程度和相同的继承件和通用件系数的项目，平均就需300万个工程工时并需要60个月。这就是精益生产方式和大规模生产方式之间在业绩上的差距的真正大小：工程劳动量的差距约为2：1，而开发时间约可节约三分之一。
也许克拉克调研最为卓越的特点是，发现精益产品开发技术可以同时节省制造上的工时和进度。这件事实把问题转向我们最为常说的假设之一，基于70年大规模生产方式经验的假设，即：在紧急关头任何项目总是能够加快进度的，只是这样做将大大增加成本和劳动量。
我们都熟悉这样的说法：惠州企业“我们当然能够完成得快一些，但那将要你花大价钱”!我们认为“快一些就要费一些”的观点，现在将要和“好质量要增加成本”(这是第四章中表述的观点)一起成为大规模生产方式年代里遗留下来的犹如破旧汽车一样的过了时的无用观点。