O2O从去年双十一之后开始成为热点，BAT等大佬一直纷纷布局，收购、并购、入股案例屡见不鲜，然而到现在成熟的模式还是没有看到。我们不禁要问，为什么O2O做起来那么难，不就是线上线下搞到一起？
目前普遍认为O2O模式的关键在于将PC端或移动终端作为运营平台，通过这一平台嫁接线下商家与消费者。于是，互联网流量巨头纷纷布局在线搜索、支付与线下传统百货、商场等进行合作实现自身闭环。传统零售业渴望借助线上引流，盘活线下实体。那么要实现真正的O2O现在还面临哪些问题？
1、线上线下商业利润矛盾
以前很多人看，觉得传统企业转型O2O很大的一个问题在于线下分销商、加盟商与总部的利益矛盾。那么，我这里举一个例子，我们来分析一下。
海天国际经理人俱乐部
去年七匹狼（拓展选址信息）开始做O2O，这里有三个数字，七匹狼主营服装，七匹狼线下两千多家店，他已经有两千多家店了，要做O2O容易吧，基础好吧，但为什么就出问题呢。去年的七匹狼连续七年利润最低，连续亏损高达2%，利润下滑高达20%，去年至少关了500家店，当然这不只是七匹狼一家，整个服装行业都不容乐观。
O2O不就是个工具吧，不就是做消费形式吗？不就是做运营手段吗？为什么七匹狼这样的企业都做不成，缺资金吗？不缺。用周少雄的话说他都不知道有资金要拿去折腾什么，不缺钱。缺人才吗？不缺。他就怎么O不成呢。这里面有一个很大的叫利益矛盾。
七匹狼线下的所有这么多店，这个店是七匹狼自己的吗？不是，是分销商、经销商、代理商的。他们产品每年怎么做，春季开春季订货会，就是看你这个地方需要多少货，给我下个订单，下完单你定金打完就开始给你生产，你卖出去，卖不出去都是你的问题，他只负责把整个形象的营销做好。于是2折、3折、甚至是1.8折给你出货，你是干什么的，其实你就是个倒买倒卖，你还在做最原始的行为，你拉回去开了个七匹狼的专卖店，然后隔街也开了个七匹狼专卖店，你为了跟他竞争，他6.5折，你势必6折，他说5折清仓，你4折起卖。
七匹狼说我们要开始O2O了，我们开设一个网站，我们卖七匹狼的服装，为了性价比高我们今晚喊出2折，你在线上等着，我七匹狼晚上2折，你高不高兴。高兴啊，但是这个七匹狼号码你能不能穿？你就跑到七匹狼线下实体店去，翻箱倒柜试穿了一遍，这件不错，买不买，现在5.5折，算一下880元，假设是2折更便宜，那就等着晚上上网买。于是你利用了线下的O，你就回到七匹狼官方网站交易，你就成功了，你买到了性价比不错的衣服，这是七匹狼的初衷吧，七匹狼的产品尾货也卖出去了，七匹狼应该很爽才对，但是接下来七匹狼就不爽了，他为什么不爽。小A开了一个七匹狼（拓展选址信息）专卖店，小B也开了一个，然后小C也开了一个，不巧的是七匹狼说每一个城市只有一家店，狼注定要相互残杀，你们本来是冤家，不是好朋友，因为你们要竞争。看谁卖的好，最后总部还有返利。最后你们三个发现为什么最近进七匹狼的店的人流这么大，但销量这么惨淡呢，你们就商量，你们发现几个现象，第一，这些人都来试我的衣服从来不跟我交易，为什么？原来七匹狼自己开了官网，来卖这个产品，所以就不爽了。
七匹狼抢了你的生意，他利用了你。你呢，也不爽，当你不爽了，哪里有压迫哪里就有反抗，你就会站起来。于是七匹狼在去年这些代理商、总经销也好都站起来了，叫围剿七匹狼，就纷纷罢工不干，所以它就是这样关掉的，所以七匹狼还想O，O的下去吗？七匹狼又想要网上这块的销量，又不忍心把自己的利益分给别人，这是一个自动的利益矛盾。对ABC来讲你只利用了我的实体店，但没有创造价值，我当然不能让你存在，这就叫商业的利润矛盾，所以他们做不了O2O（专题阅读）。
2、单一品牌无法实现更大更强的O2O
去年有一个朋友一起聊了很久，关于他想做鞋类的O2O，按他的话是，钱不少，但是不知道该怎么做，能不能做。后来我们得出结论，这事没法做。为什么？假如我做了一个鞋品牌，就叫“逼格”吧，那我怎么做O2O我都只是一个单一品牌在O，消费者的选择空间不大，就注定做不大。光凭我一个“逼格”我做不成像阿里巴巴、京东这样的综合性大平台，所以朋友最后放弃了，跑去搞投资去了。
那么这种模式就要向苏宁和国美看齐，到苏宁、国美买家电，品牌多不多，选择多不多，他不是单一做海尔的客户或者做美的的客户，他做的是整个市场，但凡买家电的都可以在我这里买到。
3、电商一直站在传统的对立面
那么讲完上面的例子之后，你会认为线上线下的利益矛盾是最大不可调和的矛盾，然而，我在接触了这么久之后幡然醒悟，O2O最大的矛盾是内部的矛盾。为什么传统企业做不了互联网，互联网难以实现传统实体。因为互联网思维和传统思维本就是两个对立的观点。有些人认为，做O2O，找一帮做电商的和另一帮做实体的人来，内部还是分成实体运营和电商运营，其实又回到了线上线下的矛盾。
做电商的认为传统实体的一切都太慢，产品周期慢，做事情流程太多，他们认为通过互联网可以实现短时间内生产。那么，干实体的则认为做电商的根本就不懂线下，只会说空话，一切都是虚无。于是内部先打的头破血流。
电商与实体最大的不同在于思维方式的不同，谈融合太难，顶多就是互相妥协，找到一个最佳平衡点。 O2O促使传统零售回归产品和服务,特劳特在1969年提出定位理论的时候提出“商业竞争的本质不是产品之争，而是认知之争”。在中国以出口为主的制鞋产业，面对国际市场的萎缩，又加之来自主要市场国的反倾销等贸易保护措施，要让中国鞋长久被国外市场认可，必须采取积极的应对策略，促进品牌升级，学习日本与韩国出口品牌而不是出口产品。
O2O（专题阅读）在一线城市如火如荼，然而大家看不到的是二三线城市也开始悄然布局。厦门有一家新面世的企业叫万鞋云商，已于9月6日开始线上线下试营业。我也抱着怀疑的心态去观摩了其中一家店，这家体验店呢，与传统鞋店有些不同，首先面积算是大的，1000多平米，干净、整洁，颇有宜家、苹果体验店的感觉。体验店内设有儿童游乐区、咖啡休闲区、3D体验馆，当然除了这些与鞋子不搭边的增值服务区外，还有脚型测量仪、智能选鞋机等高科技产品。从分布来说，整个格局分为个性潮牌馆、流行时尚馆、魅力名品馆、生活休闲馆、商务职场馆等。这种分布有点像电商的风格细分。
刘强东在中欧演讲中提及的甘蔗理论，表示一个行业的利润是固定的，企业只有在产业链中涉及更多环节，即吃到甘蔗的更多节数，当行业趋于理性时，企业才有能力获取最大利益。因此作为鞋类O2O零售商，万鞋云商没有把自己简单的定位为一家卖鞋的企业，简单地做营销和销售，而是延伸至下游的仓储、配送以及售后，基于整个鞋产业链的整合，这样一来，企业因为产业链的拉长而获得更多的盈利空间。
互联网是一种工具，而鞋是个产业，互联网能让鞋这个产业变得更加灵活有效。鞋又是一个零售产业，只有产品够好客户才会去消费，所以做生产的公司一定要很牛，当然前提是要做良心企业。互联网对鞋的影响，在于它能增强这个行业的穿透力和影响力，它提高了整个产业的效率，然而无论是怎样的变法。对于零售业来说，谁的产品做得更好，我就买谁的单，而在购买中体验到的服务成为了衡量的标准之一。没有好的产品和服务，我为什么要去你家买呢？
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