单品极致化思潮让商品和客户间扁平化

写这篇文章的初衷其实是源于和某科技圈人士“管理无用论”的辩驳。该人士认为科技企业中管理越少越好，因为管理会束缚员工的创造力，而超大“管理幅度”的扁平组织结构意味着每一层级的管理动作大幅缩减。因此，越扁平的企业，“管理越少”，越能够释放程序员、工程师们的创造力。

要说“管理”在科技公司里有用没用，得先从扁平组织结构说起。

单品极致化思潮：

什么是扁平组织结构？

扁平化结构是相对于传统的金字塔结构而言的，其特征在于管理层次少而管理幅度大，优势在于信息纵向流动快，管理成本低。一般而言，传统的金字塔结构意味着集权控制，扁平化的组织结构意味着灵活协作。相对少的管理层级，让最下层单位拥有充分的自主权。

扁平化结构能“以不变应万变”吗？

初创企业自然是适合扁平化结构无疑了，但是随着规模、人员的增大变多，就会受到“管理幅度”的限制。一个管理者所能管理的人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度时，就超越了管理者所能有效管理的范围，企业便不得不增加管理层级。

一般而言，基层管理者能有效管理的下属不超过15～20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。这就是为什么IBM最高决策者的指令要通过18个管理层，才能传递到最基层的执行者。说白了也就是蓝色巨人IBM为何给人僵化守旧、形式主义严重之感的根源。

看看我们机动灵活，平时职责各异，战时全民皆公关、亦可全民皆客服、全民皆HR的小米，理论上，雷军的想法通过两个管理层就能传递给执行者，别忘了雷军还有一个爱好就是时不时和执行者直接促膝长谈。所以，这个结构图实际中还可以更扁。

如今六千多人的小米的组织结构已经算是相对复杂的了，在更多的创业公司，CEO意味着Chief-Everything-Officer；采用双层结构：CEO自己一个层级，剩下所有人一个层级。

美国公司们的“扁”法也是环肥燕瘦各有千秋。苹果太特例，并且现在也已经开始去中心；Facebook的网状结构已经把去中心化走到了尽头；微软已经开始体现去除了扁平化组织中事业部制的弊端；谷歌属于正经扁法里面最扁的。这个最扁的公司也曾一度苦苦思索“管理到底有用没用”。

管理有没有用的实验——谷歌告诉你

扁平化组织实验

拉里和佩奇原本也不太确定管理到底有没有用。2002年，他们开始在谷歌推行扁平化组织实验：取消工程师管理者职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但这个实验刚一开始，拉里和佩奇就后悔了：一大波员工跑来汇报芝麻大的琐事，从项目开支到个人矛盾，搞得一地鸡毛。于是这个大胆的“无管理”实验旋即失败。

最后形成的结果是，谷歌依然设立组织层级，但数量不多：5000位经理，1000位主管及100位副总裁。一位工程师经理手下有30名直接下属。

即便如此，“管理有用吗”这种问题依然不断被提及——2009年初，谷歌人力分析团队提交的研究问题中就曾明确列出这一疑问。

“氧气计划”

为了研究这一问题，谷歌启动了“氧气计划”。该计划不断丰富完善，最终形成一个可以多方评估公司关键管理行为的项目。用数据分析的方式衡量管理行为的价值。氧气项目的负责人说：“对于论证，谷歌有着相当高的标准，我们曾尝试去论证‘管理无用’，幸运的是，我们失败了”。

氧气计划团队查看了所有离职访问的调查数据，设置了对于管理行为评估的双盲访问，分析Goolegeist调查问卷、评分表和半年评估数据，运用复杂、精细的多变量方法，寻找管理满意度与业绩表现之间的关联性。

数据显示出紧密关联：得分高的管理者的员工不仅更具幸福感，其在创新、工作生活平衡，以及职业发展方面表现都更胜一筹。

折腾完得出的报告

2010年1月，谷歌出了一份内部报告叫《管理为何重要，最出色的管理者如何做》。其中举出了8项关键管理行为：

1、是一名好教练；

2、授权于团队、放弃微管理；

3、关注并关心团队成员的成功及个人福祉；

4、工作富有成效且结果导向；

5、善于倾听、分享，是一名优秀的沟通者；

6、帮助员工进行职业规划和发展；

7、对团队愿景及战略有清晰规划；

8、具备关键技术技能，能够给予建议。

不难看出，谷歌这类扁平化组织中，并不是不需要管理，只是向管理者提出了更多要求：既要具备出众的业务能力、规划能力，又要扮演好教练和倾听者的角色。

无管理实验和论证“管理无用”的氧气计划，最终得出了统一的结论：管理有用，管理重要。

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