中山沙溪理工学校附近的酒店浅述酒店主动型管理者的七大评比标准

    浅述酒店主动型管理者的七大评比标准。
    作为酒店总经理,总是希望自己的部属能够在酒店的既定战略目标下勤奋思考主动工作,这样才不至于酒店总经理事必躬亲,这样的酒店才是具有执行力的酒店.但是在酒店的日常运作及管理中，常常会有这样或那样的矛盾，酒店总经理认为部门经理不够主动，很多事情需要上级去提示，指导、询问甚至是批评：而部门经理则认为自己已经很主动了，偶尔问题只是疏忽，甚至是因为自己工作权限的关系，不能算是不主动。
    那么，这样的矛盾该怎样来调和呢？在此，提出7条标准，给酒店管理者参考，衡量一下到底我们的部门经理是否主动。
    时刻考虑工作中的不足。这是衡量一个部门经理是否主动的基本标准。一个自大的人是永远不可能主动的。作为酒店的部门经理，手下一般有几个甚至几十个的员工，平时也会听到员工的奉承话，因而部门经理们也就容易自我感觉良好。自己一个部门的事能够做得很好，没有什么不足，也无顺改进，平时也就不会考虑工作中有哪些不足，对管理中的问题熟视无睹。也就谈为上去改进，创造新效益了。很多部门经理往往只注意到工作的安排，很少去检查工作落实情况，也不与员工进行交流，沟通，发现其工作方法，工作模式、工作态度等不足，以客房部经理为例，他们通常是把工作分派给领班，而后再由领班分派给每个服务员。服务员只要在规定的时间内做好规定数量的客房。就是完成任务。经理们也就不会找他的麻烦。但事实上，员工经常会因为安排的任务过多而偷工减料，打扫客房一块抹布抹到底，既洗杯子又擦马桶，使得客房的卫生没有保障日积月累，酒店的服务质量得不到保证，酒店的生意也就受到影响。
    发现工作中问题主动协调并提出解决的方案。在酒店工作中我们经常会遇到有的事情牵涉到酒店的多个部门，而问题处理也不能是一个人说了算，按照一般的逻辑，遇到此类事情要有酒店上一级别的领导来解决，但是酒店行业是一个特殊的行业，当遇到问题的时候，如果不及时解决而是按照正常程序严办 ，恐怕客人早就要投诉了。酒店服务中，我们常浞进要推行团队精神，遇到问题要求我们的服务员实行“首位负责制”即客人第一个找到谁，那个人就必须帮助解决。对服务员尚且如此要求，我们的部门经理们就更加有不可推卸的责任了。即使不是你一个部门事情，也需要将它当作你部门的事情来对待，解决。保证顾客满意，维护酒店形象，我们部门经理经常会遇到完全不在自己权限范围之内的事情，需要上级领导直接干预才能将问题解决，此时，有很多的部门经理就会置若罔闻，视而不见，通常的态度是“事不关己高高挂起。但是，作为一个主动型的中层往往会将问题仔细考虑，并提出合理的建议，将酒店的事情看成是自己的事情，甚至直接将建议写成书面材料，递交给上一级的主管，这就是主动和非主动的差别。在这种情况下，即使中层的建议没有得到上头的重视或被采纳，但是一般也会级酒店的最高领导留下一个好印象，认为自己的手下在积极的工作。
    遇到上级批评时，不能将责任归于自己的原任或下属。酒店的中层经常会遇到上级的批评，而事情往入开门七件事不是因为自己做错了，而是因为按照老路子，没有创新。碰到些类的情况，我们的部门经理通常是振振有词-----原任一直是这样干的。但是，他们没有仔细想过为什么原来用别人而现在用自己，这就是对自己的希望。希望能将工作做得更好。如果所有的事都按照原来的方式进行，那么酒店换部门经理也就没有什么意义了。每一个部门经理应该有属于自己的独特处事方式，这样才能不断为酒店注入新的活力。而我们酒店通常实行轮岗制就是要达到破除陋习，不断创新，找到最适合酒店的发展方式。我们的部门经理在接手一个新职务时，或许在开始的一段时间延续旧有的方法。这有利于保持酒店产品及服务质量的稳定。但是过段时间，就必须有所修正，以保证工作的有效活力。
    在酒店我们经常会碰到客人的投诉，有的甚至会直接上诉到总经理。当事情算是完毕后，总经理一般会追究事情的原委，而有的中层就将责任归到员工的头上，一句话：都是某某惹的祸！以餐饮投诉来讲，客人投诉一般是由于菜肴工服务质量不好，没有达到他们的预期，服务员是他们第一个找到的对象 ，而服务员在处理这方面问题的时候，容易受到其权限，服务技能、相关专业知识，服务态度等的制约，所以也很难将客人的问题解决妥当，往往会造成客人不满的情绪加剧，形成难以收拾的局面。此时我们餐厅的主管或是部门经理就有责任马上站出来 ，解决问题消除客人的不满，将大事化小，小事化了。当然，也会有部门经理都解决不好的问题直到总经理出面才达到真正的圆满，问题是直到此种局面出现才能了局，本身就是问题。
作为餐饮部经理，应该在第一时间内将问题解决好，将投诉的苗头扼杀在摇篮里。在日常的工作中，注意对服务员的培训，让其掌握更多的对客服务技巧，購也注意工作中的授权，使得服务员有能力也有一这珠权利，将顾客的问题和要求在第一时间内得到解决，这是一个主动型的中层，一个合格的部门经理所应该做到的。
    对工作做好横向和纵向的安排。横向的安排是指把自己负责的一摊子事情分成若干部门，每一个部门都做好。不要有遗漏，尤其是某些容易忽略的地方。不能长期没有人管。比如工程部，酒店空调要派人定期检查，不要长期没有人干，直到空调坏了以后再去“亡羊补牢“而纵向的安排就在于把每一个工作列出计划，根据计划按部就班地实施，想办法使得相关的工作有所改进。一个酒店财务部在年初就会制定好整个酒店的财务计划，但是在实施的过程中总会遇到这样或那样的问题，这就需要我们的财务主管在抓好日常财务工作的同时，将实际情况与财务计划进行对照，不断的找出问题，进行改进可见，不论是什么部门，不论是横向的安排还是纵向的计划，对酒店的部门经理来说都是必不可少的，可叹的是，我们酒店很多的部门经理不是在横向有遗漏就是在纵向方面无法进步，从而影响到整个酒店的业绩。
    常常主动搜集与自己工作相关的专业知识。我们的酒店工作者比较容易犯一个通病，总认为自己所从事的服务工作，没有多少知识含量，凭着自己的常识和多年的工作经验，完成任务是小菜一碟，所以也就不需要学习了。但是，事实并不是如此，在酒店服务工作岗位上，有很多值得我们去学习、改进的东西。不学习就不能开拓眼界。不学习也就无法借鉴他人的先进理念。视野变得越来直狭窄。不能紧跟时代的步伐，也就无法为客人提供更好的服务，以至于在业绩上没有新的突破，更有甚者，有的中层觉得自己上班时无事可干，很少有紧迫感，闲来无事。可能有两个方面的原因，，有可能是由于管理全面走向了制度化，因而感觉到很轻松，另外一咱呆能就是麻痹自大，看不到管理中存在的问题，把大好的时光浪费在自我陶醉中，我们酒店的中层大都属于后者，因为中方管理的酒店在制度上都不是很完善，而作为酒店的部门经理又不努力去完善它。所以，中国人管理的酒店就没有外方管理酒店的高业绩。这就是原因之一。
    常常推敲部门的工作流程，并且对与部门有关的信息优质敏感。大部门的中层对自己的部门的工作很熟悉，觉得闭着眼睛也知道是怎么一回事，但是正因为这样，我们的酒店中层也就走向了一个极端------熟视无睹，任何的工作流程都会因为时间和环境的变化而变的有隙要乘，没有最好，只有更好！趋利避害是人的本能，酒店之所以要制定大摞的规章制度，就在于要防止员工犯这样可那样的错误，管理流程的改进能够及时遏制某些问题的出现，在酒店的财务制度上，流程的不合理，或是有缝隙，都会直接给酒店带来经济的损失。而其他部门的流程设计同样也有着十分重要的作用即使不需要改进，也需要我们的中层适宜于得常打常敲保证流程不走样。上级的直接指示会得到我们酒店中屋的重视，但是一些非正式的信息却容易被忽视，也许是闲谈中某人提出了意见，也许是在一次员工活动中显示了某种迹象，也许是在日常生活中听到了某些见闻。
    这些是否引起了我们部门经理的足够重视呢？看似平常的现象往往能够让人敏锐地发现管理中的问题并及时完善的中层，才是最珍贵的。
    善于挑战困难,挑战自我。碰到棘手的问题谁都烦恼，但是如果因为一时找不到好的解决方法，就把问题搁置起来，或是绕道而行，工是盘算着有其他人来解决，或是期待领导不想起这件事，那么小问题不有可能变成大问题，甚至在某些时候酿成无法挽回的后果。
    其实，解决难题方显英雄本色，酒店的上级领导更喜欢能挑担子的下属。同样是顾客投诉，主动型的中层会想尽一切办法解决，受到领导的青睐和信任，而非主动型的中层则是遇到情况就躲得远远的，生怕担责任，这样的人，终究成为了大器。
    任何的中层都希望自己比别人干和是更出色，问题是这种渴望的强烈程度如何？对成功的欲望早创新的源泉和动力，也会锻炼一个人的斗志。做酒店的，重在持之以恒，也诈一个部门经理在一个干好几年都不会有晋升，但是只要一个人保持对工作的激情，不断的创新，那么，他就一定能成为酒店中层的那颗最闪亮的星星。
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