济宁圣城人才网提示面对名、利、义的选择，我该去南方做业务吗
一个朋友说：我今年30岁，大专毕业，专业学的是会计，职称是助理会计师，在一家小企业干了5年会计，收入微薄。由于单位不景气，故从企业买断。由于现在会计工作不好找，所以我在一家文化传播公司做业务，这挺能锻炼人，同时也想多赚点钱，毕竟想成家了，而且年纪也不小了。但业务确实难做，自己又不熟，所以我很困惑，不知道是走业务之路还是走原来的会计之路。
我这人比较严谨，做什么事都比较专一。最近有一个南方的老板想让我跟他去做业务，我不知道该怎么办。毕竟南方比较远，我心里没底。麻烦您给我个建议好吗？
对你来说，当前最重要的需求是什么？
会计工作的收入可能不高，但职业状态稳定。毕竟会计是个常规职业，只要人显得严谨可靠，老板轻易不会炒掉你。做业务，收入可能高，但风险大，就是说，挣不到钱的风险大。
你说你想要成家了，那么，对于你的那一半来说，是一个稳定的家重要，还是可能挣更多的钱也要承担更大的风险的家重要呢?
这不是个职业选择问题，是你们俩要选择什么样的家庭生活方式的问题。
人的职场困惑都源于“期望”，主要是搞不清自己到底想要什么。这个问题，只有你自己能作出决定。
卧薪尝胆
我们曾经在数百位经理人当中做过调查，题目是：“你在什么情况下能够接受低薪？”调查当中，多数人要求我们把题目改成“你在什么情况下能够忍受低薪？”答案有三类，最少的一类是“我愿意”，比如说因为和老板是亲戚，没办法，或者因为对所做的事十分喜欢。其次是因为老板的个人魅力或者是看好公司发展前景，有期权等。但是这两类加起来还不到10％。超过90％的人的回答是“卧薪尝胆”。即，暂时忍受，等待合适的机会就立马走人。
第一类，因为“愿意”，是义主导，但这种人少之又少，不可能成为主流人群。
第二类和第三类其实是同一种期望主导：利。只不过是长远(未来，下一步)的利而已。其中，有“卧薪尝胆”想法的人，其实对于企业来说是很危险的一群。越王勾践卧薪尝胆，是为了干掉吴王，如果你是老板的话，你希望你的员工都有这样的心态吗？
根据我的分析，可能还有一类情况，就是他有其他地方的名和利来驱动，那就可能成为老板的心腹大患了。
要不要对员工讲“人情味”
人情味满足的是员工对“名”的期望。老板需要分析的是，这是不是员工们现在的主导期望？或者，是哪位员工当前的主导期望？
如果是主导期望，或许可以替代部分薪酬。如果不是，讲太多的人情味也不会起到实际的激励作用。
管理是什么
管理的核心就是管理员工的期望值，让员工的期望值和企业的平衡。这样才能保持成交状态。
用兴趣选择工作
多数职业规划专家都强调兴趣导向，认为应该用兴趣来帮助自己选择职业。其实，谁能坚持长期、持续的兴趣？多少人能把兴趣当成工作？
兴趣属于义期望，来自自我的感觉，所以也很容易变化。
多数情况下，当兴趣成为工作，马上完蛋。比如说你可能对打保龄球感兴趣，让你去做专业选手，你干吗？
能把兴趣和工作完美结合的，大概不是神经病，就是中国首富了，比如说陈天桥自己酷爱打网络游戏，终于做了家网络游戏公司，到美国上市圈到很多很多的钱。当然，随着网络游戏的负面社会评价越来越多。作为商人的陈天桥，也未必会死抱网络游戏业务不放，毕竟他还是要逐利的。
墙里开花墙外香
公司的关键员工墙里开花墙外香，借用公司资源做自己的事情，并且上下打点得滴水不漏。老板是管，还是睁一只眼闭一只眼？
用职业期望模型来分析：这位员工有可能是外部的“名”期望或者外部的“利”期望主导，说明他对于在企业内部得到的“利”或者“名”不满意。有可能是：1)想多挣钱；2)为外面的发展铺路，准备跳槽；3)感觉投入与公司给的回报有差距。
对这样的员工，如果老板希望继续用，就要考虑是否该给他升职加薪了，或者帮助把他在外面做的事合理化，允许甚至鼓励。
新东方高层出走为哪般
作为民办教育的领军企业，新东方曾经一度遭遇高层出走风潮。
2002年，新东方计算机培训创始人周怀军在离开新东方后，创办了北京新科海学校。
2003年，新东方学校主管国际合作的副校长、著名英语口语测试（TSE）教学专家杜子华离开了管理层，现在为华诚研修学院院长。
2004年4月，原新东方总裁、副董事长胡敏离开新东方创办新航道培训学校。
2004年11月4日，原新东方董事、北京新东方学校执行副校长江博正式签约加盟北京巨人学校，担任巨人教育集团首席执行官兼北京巨人学校校长。
当前的情况是：所有这些出走的人都在做和老东家竞争的业务，但至少到目前为止，都没有超过老东家。
详细的背景资料，媒体报道很多，网上到处都是，这里就不再重复。可以总结一点是：他们出走的共同理由，都是因为感觉得不到更大的承认，其实，就是名的期望没有得到更多满足。
那么，出走之后呢，他们所获得的名其实更少。而新东方也失去了几位优秀的教师、管理骨干，还有部分生源。在外人看来，大家都不划算。
新东方和这些人有更好的选择吗？有，但本书不讲了，请关注本人《破解关键员工管理困境》一书。
没有不可替代的员工，只是替代成本问题。